Cautare




, Contributor

Bunuri de consum |
|

Jean Harvey: Noua frontieră, procesul de design

Un specialist de renume internațional explică de ce companiile ştiu mai bine să implementeze procese de ameliorare decât de design.
Harvey_Jean

Dr. Jean Harvey este profesor de gestiune de operaţiuni la École des Sciences de la Gestion (Université Québec a Montréal) şi consultant pentru mai multe companii canadiene şi americane, de diferite mărimi, private sau de stat.

Jean Harvey este în prezent unul dintre preşedinţii RBC Chair în financial service management şi membru în consiliul de administraţie al asociaţiei  Transat Chair in Tourism. Profesionist în domeniul gestiunii de operaţiuni, el a intervenit de-a lungul timpului în mai multe companii din peste 10 ţări  pentru a rezolva situaţii, din poziţia sa de consultant. Uneori au fost procese de design în management, alteori de ameliorare. „Desigur am făcut mai multe procese de ameliorare decât de design  de-a lungul vieţii mele, atât în viaţa personală cât şi în cea profesională. E mai uşor să faci un proces de ameliorare decât de design. Companiile ştiu mai bine să implementeze procese de ameliorare decât de design. Acum sunt din ce în ce mai multe firme care au implementat o metodologie de ameliorare continuă, precum Lean (concentrată pe eliminarea pierderilor, n.red.) ori Six Sigma (concentrată de eliminarea defectelor, n.red.). Lean există din anii ’60, nu este ceva nou, a fost importat în Europa şi America din anii `70 şi această metodologie este aplicată încă de atunci. Procesul de design este o metodolgie total diferită de cea de ameliorare, este una de creştere, de reinventare şi necesită abilităţi conceptuale. Ea poate fi implementată de puţini oameni care au aceste capacităţi mentale excepţionale, care au cunoştinţele necesare şi încrederea în rezutatele pe care le poţi obţine prin acest proces”, spune Harvey.

În general, un astfel de proces are nevoie de un şef de companie care să înţeleagă procesul de design şi care să aprobe şi să stimuleze implementarea lui. „De obicei este vorba de un nou şef al unei companii care crede în schimbare, care susţine şi moral şi material procesul de design, precum a fost cazul lui Jack Welch cu General Electrics. În plus, vicepreşedinţii de la GM au avut încredere în ceea ce dorea Jack Welch să implementeze. Pentru că, de multe ori, poate că un şef doreşte implementarea unui proces de design, dar nu are susţinerea necesară, aşa că vine imediat o altă persoană cu ideea unei ameliorări, pentru că e mai simplu şi ai mai puţine bătăi de cap – mobilizăm imediat oamenii, obţinem rezultate în termen scurt”, adaugă el.

Jean Harvey este de părere că procesul design este cel care va aduce rezultate spectaculoase în viitor. „Eu cred că noua frontieră este cea a procesului de design. Dacă suntem capabili  numai să reparăm lucrurile care nu merg bine şi dacă nu facem decât să reparăm lucruri care nu merg deloc, atunci asta nu e o formulă câştigătoare pe termen lung. Aşa că mizez pe procesul de design în viitor. În viaţa mea personală mă pun deseori într-un proces de design, ceea ce e mai simplu decât într-o companie, pentru că acum facem lucruri pe care nu le-am făcut niciodată. De exemplu, am început să învăţ chineză – este un proiect, dar orice proiect are mai multe procese. Şi deşi acum 5 ani am început să studiez spaniolă, modul în care învăţ acum chineză este foarte diferit, ţine de tehnologie, de noi modalităţi de învăţare a unei limbi străine. Aşa că sunt constant într-un proces de design sau redesign”.

Criza se aseamănă cu schiatul. Dr. Harvey crede că actuala criză economică va schimba modul de conducere a companiilor. „Criza părea un recul, dar acum suntem în trendul de creştere. Criza este o bună ocazie, o oportunitate de schimbare foarte importantă pentru a da la o parte ceea ce era inutil. Se aseamănă cu schiatul – pe parcursul coborârii, schimbi de multe ori direcţia atunci când te întâlneşti cu un obstacol. Metafora cu transformarea societăţii este una formidabilă – începătorii vor încerca să păstreze ceea ce aveau până acum, să funcţioneze identic, iar un şef care este vizionar va spune întotdeauna că o criză este o bună ocazie de reorganizare a afacerii, mai ales că toţi suntem în căutări, toată lumea e deschisă la schimbare. Asta ţine de viziune, de curaj, de leadership şi de cultura organizaţională. Toate crizele sunt nişte oportunităţi. Văd în călătoriile mele de afaceri oameni care au capacitatea de a se detaşa de cultura naţională şi îşi dezvoltă companiile pe care le conduc într-un mod modern, deschis, unde cultura organizaţională este foarte puternică“.

În ultima sa carte, dar şi în prezentările sale Dr. Jean Harvey pune accent pe rigoare, coerență şi gândire logică.  Pentru a face o schimbare într-o societate e nevoie de toate acestea. „Depinde de organizaţie şi de schimbarea pe care trebuie să o facă sau doreşte să o facă. Sunt organizaţii care sunt obişnuite cu schimbarea – cum ar fi cele din domeniul artistic, care văd această nevoie de creativitate ca un liant cu rigoarea, ceea ce pare a fi într-un dezacord formal, dar creativitatea care nu este urmată de rigoare nu va produce valoarea. Trebuie să fim atenţi la inventivitate, la idei originale, nu trebuie ca mecanismele de control să le sufoce, dar mereu e nevoie de rigoare pentru a da un rezultat excepţional. Căci după ce creezi ceva trebuie să îl expui, trebuie să îi convingi pe alţii că este bun ceea ce ai creat pentru a-l cumpăra sau pentru a-l implementa în companie”, explică el.

Harvey dă ca exemplu Apple şi pe creatorul acesteia, Steve Jobs : „el este o personalitate unică, iar forţa şi încrederea lui că poate schimba universul, abilitatea de a comunica, l-au ajutat să dezvolte compania. Avea nu numai idei extraordinare, ci şi rigoare, şi gândire logică, şi coerenţă în acţiunile sale”.

Intuiţie și rigoare. Într-un proces este nevoie să avem un sistem de măsură, în funcţie de nivelul acestuia. „De exemplu, Steve Jobs, la început îşi imagina, avea idei şi vedea tableta în capul lui. Nu e nevoie de un sistem de măsură, ai nevoie de creativitate, carismă, leadership, comunicare. Tot ceea ce trebuie să faci ca să dezvolţi o idee, o imagine pentru a deveni un prototip este baza unui proces, iar procesele sunt baza rigorii, deci a gândirii logice. În cultura organizaţională americană totul se bazează pe fapte – «Unde sunt informaţiile (dovezile)? Cât de bune sunt ele? Ce semnifică aceste date?». Dar dincolo de asta, trebuie să măsori ca să vezi dacă faci lucrurile mai bine, să vezi dacă schimbarea respectivă a avut un efect pozitiv sau nu asupra companiei. Intuiţia e bună, dar e nevoie să fie urmată de rigoare. Malcom Gladwell, în cartea sa  „Blink“, de altfel o carte excepţională, scrie în concluzie că intuiţia merge uneori, alteori nu merge.  De cele mai multe ori intuiţia ne înşală, aşa că nu trebuie să ne bazăm foarte tare pe ea”.

Astăzi se vorbeşte din ce în ce mai mult despre dezvoltarea globală, de companii care au operaţiuni în toată lumea, care îşi adaptează operaţiunile la stilul local. „Un Chief Operating Officer (COO) face mai mult decât gestiune de operaţiuni. Sunt mulţi alţi oameni care sunt excepţionali în gestiunea de operaţiuni prin personalitatea lor, prin carismă, prin modul în care se implică în schimbare, dar care nu sunt neapărat COO. Aceşti oameni sunt extraordinari pentru că ei au creeat o subcultură a unei organizaţii prin emulaţia lor, pentru că au stat mai mult timp în organizaţie, au perseverat. Este o carte foarte interesantă pe această temă – „Execution“ de Ram Charam şi Larry Bossidy – care prezintă cum au implementat sisteme de conducere bazate pe măsurare în companii. Poţi să faci schimbări chiar şi la nivel intermediar de management, depinde de forţă şi de implicarea celui ce doreşte să facă schimbarea. Odată ce ai reuşit să faci o mică schimbare, capeţi încredere în tine şi poţi face alta mai mare. Este un bun exerciţiu pe care îl sugerez mereu studenţilor mei care nu sunt neapărat în top management : să înceapă cu schimbări mici”.

Chinezii, avizi să învețe. Dezvoltarea economică a Chinei este una extraordinară, la care toată lumea se uită şi încearcă să o înţeleagă. „Nu pot să spun că eu cunosc China în profunzime, am fost de mai multe ori acolo, am susţinut cursuri pentru managerii de acolo. Sunt fascinat de China. Am început să învăţ chineză, care nu e foarte uşor de învăţat. Am avut o întâlnire cu preşedintele Asociaţiei pentru calitate din Shanghai care mi-a şi tradus cartea şi discutam despre modul lor de gândire care este total diferit de al nostru. Ei au început dezvoltarea prin fabricarea de produse, dar dincolo de asta există nişte clienţi şi nişte servicii, ceea ce este foarte complex şi greu de înţeles pentru un sistem cum e în China, totul sub controlul guvernului. Au creat o zonă de schimb liber,  o altă lume – Shanghai, o zonă de servicii complexe. Sunt pe cale să înţeleagă cum anume se gestionează aşa ceva. E nevoie acolo de cursul meu şi, pentru a mă face înţeles, fac eforturi de a înţelege cultura lor, pentru a fi cât mai explicit. Deşi cei mai mulţi manageri chinezi vorbesc engleză, mereu am pe cineva care nu face neapărat traducere, ci adaptare, înţelegerea în sistemul lor cultural, e o chestiune de respect faţă de ei. În acelaşi timp fac eforturi să înţeleg ceea ce îi interesează din gestiunea de operaţiuni. Sunt fascinat, am descoperit o lume nouă. Sunt foarte deschişi să înveţe lucruri noi care să îi ajute în gestionarea unei companii”, spune Harvey.

Postează un comentariu

sau înregistrează-te pentru a adaugă un comentariu.

*

Comentarii

Nu există comentarii