Cautare




, Staff

Editor-in-Chief Forbes România

Lideri |
|

Florin Tătaru, Enel România: Indiferent cât de mult crezi ca ți-ai optimizat operațiunile, există întotdeauna un mod mai bun de a face lucrurile

Cât de pregătite sunt companiile din România pentru creștere? Aceasta este premisa care a stat la baza celei mai recente campanii a Forbes România, care a invitat directori relevanți din domeniul resurselor umane pentru a fi parte a unui proiect editorial integrat (print/online/video) care vorbește despre creșterea economiei prin creșterea fiecărei companii și a fiecărui lider în parte.
Florin Tataru_cv

Găsiți mai jos chestionarul trimis invitaților de către Forbes România și răspunsurile lui Florin Tătaru, HR manager al Enel România.

1. Care sunt cele mai importante direcții în care a crescut organizația/compania dumneavoastră în ultima perioada?

2. Ultimii ani au fost un test de leadership și de strategie pentru toate businessurile și pentru toți leaderii activi în piață. Care credeți că sunt cele mai importante trei lucruri pe care le-a învățat compania dumneavoastră în ultimii șase ani?

3. Cum ați putea descrie ultimul an, din punctul de vedere al dinamicii companiei Dumneavoastră?

4. Cum ați descrie sentimentul general din organizație în acest moment?

5. Cum credeți că va fi abordată revenirea creșterii de către organizația Dumneavoastră?

6. Cum credeți că trebuie abordată creșterea, după o perioadă marcată de pesimism, în așa fel încât organizația să obțină rezultate maxime din trendul pozitiv?

1.DIRECȚII DE CREȘTERE.

Ultimii 5-6 ani au reprezentat o schimbare majoră pentru politicile noastre de resurse umane. În 2009, Enel a început integrarea operațiunilor din zona Muntenia Sud, ceea ce a însemnat începutul unui drum care, pe de o parte a presupus un efort de integrare și aliniere a companiei la politicile grupului, iar pe de altă parte începutul unui proiect de schimbare majoră la nivel de cultură organizațională și de procese de business.

Vezi aici răspusnsurile altor directori de resurse umane

Am lucrat intens pentru dezvoltarea unei culturi bazate pe performanță și meritocrație prin introducerea unui sistem riguros de evaluare a performanței, măsurând atât rezultatele cantitative, printr-un management riguros al obiectivelor, cât și alinierea comportamentală, la modelul de leadership al ENEL. Treptat am introdus noi sisteme de premiere, aliniate noului model, și lucrăm susținut la un model complet nou de recompensare.

Pe de altă parte, am lucrat cu colegii noștri pentru dezvoltarea noilor competențe necesare pentru operarea în noua paradigmă, atât prin programe de training combinate, expunere în proiecte internaționale, precum și o atenție specială acordată colegilor cu potențial ridicat.

Combinat cu măsurile de eficientizare a proceselor am măsurat nivelul de engagement și am lucrat cu fiecare manager la planurile de acțiune.

2. LUCRURI ÎNVĂȚATE.

Cred că cel mai important lucru pe care l-am învățat în acești ani este că, la final, clientul este cel care decide. Și indiferent cât de mulțumit ești tu de modul în care faci business și de indicatorii tăi, dacă această mulțumire nu este prezentă și la client, înseamnă că ceva nu faci bine. Nu este nimic nou în punerea clientului în centrul atenției, doar că acești ani au accentuat această idee.

În al doilea rând, cred că am învățat că indiferent cât de mult crezi ca ți-ai optimizat operațiunile, există întotdeauna un mod mai bun de a face lucrurile. Momentul în care te oprești și îți spui: „acum este foarte bine”, este momentul în care începi să pierzi. Pentru că întotdeauna este cineva care nu se oprește și continuă să își eficienizeze operațiunile și să lanseze noi produse.

În al treilea rând, cred că am învățat că forța vine din interior. Dincolo de turbulențele din piață, de creșteri și descreșteri, o echipă unită și motivată este esențială pentru a avea forța de a merge mai departe.

Nu sunt neapărat lucruri noi, ci mai degrabă confirmări ale unor idei existente.

3. DINAMICA ULTIMULUI AN.

Anul 2014 a fost un an complex, care a combinat primul an de piață complet concurențială pe zona de vânzare de energie, precum și o preocupare deosebită pentru eficiența operațiunilor. A fost un an dificil, în care echipele au fost solicitate la maximum, dar în care am cules roadele investițiilor făcute în dezvoltarea colegilor noștri și întărirea echipelor. În ciuda condițiilor solicitante, o echipă de management care după 4 ani împreună a ajuns la deplină maturitate a reușit să obțină rezultate foarte bune bazându-se pe un nivel ridicat de implicare a fiecărui coleg în îmbunătățirea continuă a operațiunilor noastre.

4. SENTIMENTUL GENERAL ACTUAL.

Anul 2014 a fost un an complex pentru organizația noastră. Colegii noștri au demonstrat că pot obține rezutate excelente în ciuda turbulențelor din jurul lor, că pot obține rezultate care în urmă cu 5-6 ani nici măcar nu păreau plauzibile. Pentru noi, 2015 este un an în care, pe de o parte, trebuie să demonstrăm că rezultatele din 2014 nu au fost întâmplătoare, ci rezultatul unei îmbunătățiri continue a proceselor. Pe de altă parte este un nou început, un an de pregătire a unui nou salt.

5. REVENIREA CREȘTERII.

Cred că vor exista, în continuare, două tendințe: pe de o parte, un efort de consolidare și creștere în zona de vânzare de energie, de lansare de noi produse, etc; și o luptă continuă pentru atingerea unui nivel superior de eficență operațională în zona de distribuție. Cele două tendințe se bazează, la final, pe capacitatea colegilor noștri de face pasul înainte, de a inova și de a îmbunătăți modelul de business. Pe de o parte este nevoie de competențe noi, generate de schimbarea pieței și de evoluția tehnologică, pe de altă parte
trebuie să ne concentrăm asupra creșterii generației următoare de specialiști și manageri. Există nevoia unui schimb generațional, așa că vom continua sa îmbinăm programele
de dezvoltare, recrutarea din exterior precum și să intensificăm colaborarea cu universitățile de profil din țară. La final, echipa cea mai bună caștigă.

6. REȚETE PENTRU REZULTATE MAXIME DIN TRENDUL POZITIV?

În perioadele dificile, dacă nu ai o echipă închegată, riscul de a ieși din piață este foarte mare. Echipele închegate, însă, se concentrează asupra provocărilor, asupra scopului comun și luptă; cel mai adesea și reușesc să ducă businesul la un nivel superior. Pe de altă parte, când creșterea revine, aceste echipe au nevoie de un scop/obiectiv nou, și este rolul leaderului să le direcționeze către o nouă provocare. În lipsa unui nou obiectiv, există riscul ca aceste echipe să se destrame tocmai când momentele grele au trecut.

Vezi aici răspusnsurile altor directori de resurse umane

Postează un comentariu

sau înregistrează-te pentru a adaugă un comentariu.

*

Comentarii

Nu există comentarii