Cautare




, Contributor

Macroeconomie |
|

Cel mai mare petrolist al lumii

Chevron este neiubit de către investitori şi de către locuitorii zonei unde-şi are sediul. Nu contează: John Watson a construit o maşină de profit încărcată cu bani gheaţă, care este stabilizată pentru cea mai însemnată descoperire de petrol din istoria energiei.
 aboneaza-te
Guliver_Getty_Images_114123685.jpg

John Watson reprezintă un model neobişnuit pentru un petrolist. În primul rând, este un californian într-o industrie dominată de texani, saudiţi şi ruşi. E nici mai mult, nici mai puţin decât un originar din Bay Area, care a frecventat cursurile Universităţii din California în anii ’70, iar acum locuieşte la câteva minute distanţă de Berkeley. În loc să câştige experienţă în regiunile petrolifere, precum CEO-ul Rex Tillerson de la Exxon Mobil sau miliardarul Harold Hamm, Watson a studiat economie agricolă, începându-şi cariera în industria petrolului ca analist financiar.

El este o prezenţă neobişnuită şi pentru California. Pentru a folosi expresia lui Mitt Romney, Watson este „crunt de conservator”. La 1,90 cm înălţime, charismatic şi elocvent, el reprezintă o revenire la predecesorul Chevron din Statul Auriu, Standard Oil of California.  Acela era un timp când averile nu se făceau prin aplicaţii de joc sau chip-uri de silicon, ci prin mine distruse din Munţii Sierra şi sonde forate în pustietatea prăfuită a Bakersfield.

Astfel, poate e potrivit că acest CEO nepotrivit conduce o companie energetică neobişnuită, care adoptă o strategie contrară majorităţii trendurilor importante. În vreme ce concurenţii săi americani se concentrează pe boom-ul petrolului şi al gazelor folosite în mediul domestic, Watson deja a refuzat, în mare, acest lucru. Şi dacă giganţii mondiali precum Exxon Mobil, Cnooc şi Rosneft s-au clădit prin achiziţionarea unor mari companii ca XTO Energy, Nexen şi TNK-BP, Watson spune că el nu face nicio tranzacţie, deşi are 22 de miliarde de dolari cash.

Watson joacă un joc diferit de restul lumii. În vreme ce Exxon şi ceilalţi râvnesc la noi rezerve de petrol, funcţionând cu teama perpetuă că stocurile se vor micşora, misiunea lui Watson a fost concentrată pe rezerve eficiente din punct de vedere al costurilor, în special petrol. Chevron generează un profit de 24 de dolari pe baril de petrol, sau echivalentul în gaze naturale, vs 19,80 de dolari ai Exxon, care se aliniază la media Big Oil. „Întotdeauna ne concentrăm pe valoare, în ceea ce facem, şi nu pe barilul propriu-zis”, spune Watson.

 aboneaza-te
Astfel, întrucât Watson are nevoie să dezvolte compania, îşi asumă un risc important că va putea păstra acea bună funcţionare, crescând pe plan intern. Cât de mare este pariul? Cheltuielile sale de capital au atins 100 de miliarde de dolari în ultimii cinci ani. Chevron va investi 37 de miliarde numai în acest an – aproape la fel ca Exxon Mobil, în ciuda faptului că are cam jumătate din cota de piaţă a acestuia (225 de milioane de dolari vs 400 de miliarde de dolari). „Ce ne diferenţiază acum este că avem un profil de creştere cu mai multe proiecte din acelaşi fel”, spune Watson. „Avem o profunzime a portofoliului mai mare decât am avut vreodată şi sunt proiecte bune.”

Luate împreună, promite Watson, aceste „proiecte bune”, centrate pe uzine de gaze naturale lichide, dezvoltări de foraj marin şi terenuri petroliere vaste, vor creşte volumele de petrol şi gaze ale companiei cu 25%, la 3,3 milioane de barili pe zi, în doar patru ani – echivalentul aproximativ al adăugării capacităţii Chesapeake Energy sau Occidental Petroleum.

În prezent, acest tip de euforie este de neîntâlnit la companiile petroliere. Echilibrul puterii s-a mutat înspre giganţii deţinuţi de către stat, care stau pe ultimele zăcăminte de petrol extrem de profitabile şi uşor de extras ale lumii. Giganţii tranzacţionaţi public şi integraţi pe verticală, precum Exxon, Shell, BP şi Total, au trebuit să caute să obţină resurse mai adânci şi mai complicate – cu diferite rate de succes. Toţi se chinuie să menţină producţia constantă, în timp ce alţii au renunţat să rămână mari: Conoco-Phillips s-a divizat, iar BP a renunţat la active în valoare de miliarde după dezastrul Deepwater Horizon. Restul au făcut achiziţii substanţiale pentru a-şi menţine dimensiunea. Exxon, în ciuda achiziţiei în valoare de 40 miliarde de dolari a XTO Energy din 2010, a avut cinci trimestre consecutive de scădere a capacităţii.

Pieţele abia acum încep să observe acest lucru. Acţiunile Chevron sunt cu 20% mai mari decât erau acum doi ani, faţă de 0,5% printre rivalii Big Oil şi 18,5% pentru S&P. […] „Întrebarea cheie este legată mai puţin de capacitatea de creştere a Chevron, şi mai mult de fondurile necesare pentru a ajunge acolo”, afirmă Ed Westlake, analist la Credit Suisse. Analistul Deutsche Bank Paul Sankey adaugă că este greu să justifici nereturnarea acelor 22 de miliarde de dolari cash către acţionari, date fiind ratele dobânzilor, aflate la niveluri scăzute record, şi faptul că Chevron are o datorie relativ mică, de 12 miliarde de dolari. Alţii se întreabă de ce Watson nu a fost interesat de achiziţii.

Când este întrebat despre acest lucru, Watson ridică din umeri. „Ideea că balanţa contabilă ne va conduce către o achiziţie nu este susţinută de către istoricul nostru sau de către orice eu sau predecesorii mei am afirmat”, spune el. „Balanţa noastră contabilă nu ne conduce.”

Pentru Watson, creşterea internă a productivităţii la un nivel de tipul Chesapeake Energy, în următorii patru ani, înseamnă concentrarea pe un număr important de pariuri. În Kazakhstan, Chevron va investi încă 25 de miliarde de dolari în câmpul Tengiz, pentru a duce producţia zilnică de la 750.000, cât este în prezent, la 1 milion de barili. În Nigeria investeşte 2 miliarde de dolari în forajul marin, precum şi 8 miliarde pentru a construi prima uzină GTL („gas-to-liquid”) a ţării, care transformă gazul natural în motorină şi lubrifianţi de o calitate mai înaltă. În adâncul Golfului Mexic, Chevron a investit 12 miliarde pentru construirea a încă trei câmpuri, estimate a produce 100.000 de barili pe zi până în 2015, o cifră care ar transforma Chevron într-un lider în dezvoltarea câmpurilor de foarte mare adâncime din larg.

Însă după cum a scris „Forbes” pentru prima dată în 2011, adevăratul monstru este Gorgon, un joint venture de gaz natural lichefiat din Australia, în valoare de 52 de miliarde de dolari, care reprezintă unul din cele mai mari proiecte de infrastructură de orice fel de pe planetă. Când va fi pus în funcţiune la sfârşitul lui 2014, Gorgon va putea produce echivalentul a 450.000 de barili de petrol pe zi, dintre care jumătate va merge către Chevron, operatorul proiectului.

Cu mai mult de 15 trilioane de metri cubi de gaz descoperite în apropiere, este destul gaz nu numai ca să menţină Gorgon în funcţiune pentru 40 de ani, dar şi pentru a justifica investiţia Chevron şi a partenerilor săi, inclusiv Shell
şi Apache, în valoare de 30 de miliarde de dolari, în alt proiect LNG din apropiere, denumit Wheatstone. […]

Concepţia lui Watson de a construi în loc să cumpere a fost formată cu greu. El s-a alăturat companiei Chevron în 1980, tocmai la timp pentru a prinde explozia preţului petrolului, care ajunsese la 35 de dolari (100 de dolari, în banii de azi). După ce a avansat pe latura financiară, în 1996 Watson a fost numit preşedinte al Chevron Canada. Au urmat apoi zilele negre din 1998, când „gripa asiatică” a ajutat la reducerea preţului pe baril până la 11 dolari. O industrie slabă avea nevoie să se consolideze, iar în acelaşi an Watson a fost numit şeful unui nou creat grup de fuziuni şi achiziţii. Watson a fost cel care în 2001 a condus integrarea de 45 de miliarde de dolari a Texaco. Patru ani mai târziu a venit achiziţia de 18 miliarde de dolari a Unocal.

Aceste achiziţii au adus un amalgam de holdinguri, care se suprapuneau în locuri precum Kazakhstan, Australia şi Nigeria. În cele din urmă, ca CFO, Watson l-a ajutat pe CEO-ul de atunci, Dave O’Reilly, să dezvolte sisteme pentru ierarhizarea tuturor acestor oportunităţi, descurajând investiţiile care urmăreau tendinţele pe termen scurt, concentrându-se în schimb pe proiecte pe termen lung, care aveau sens din punct de vedere economic. Totuşi, ce a învăţat Watson – după ani de amânări costisitoare pe proiecte mari precum Gorgon sau Agbami – a fost că, până şi în cazul celor mai atractive proiecte în aparenţă, trebuie să iei în calcul o marjă de eroare considerabilă. Acum crede că ştie exact cum să procedeze. „Dispunem de un proces uniform, care ne oferă o imagine consistentă a riscurilor geologice”, afirmă vicepreşedintele George Kirkland. De aici, suprapun factorii economici şi pe cei politici. „Acestea îţi spun unde vrei să-ţi plasezi pentru prima dată banii”, menţionează Kirkland. […]

Cea mai mare tranzacţie realizată de Watson în boom-ul american al argilei şistoase a fost de 4,3 miliarde pentru Atlas Petroleum. A urmărit Atlas deoarece avea deja o înţelegere cu Reliance Industries din India pentru a investi 1 miliard în construirea de puţuri. Drept rezultat, spune Watson, „putem fora foarte economic, până la preţurile pe care le avem azi”.

Mai există un motiv pentru care Watson nu a investit miliarde în boom-ul şisturilor din SUA. Nu avea nevoie să facă asta. În anii ’90, majoritatea giganţilor petrolieri s-au retras din zonele de coastă americane, considerând activele mult prea vechi şi uzate pentru a fi importante pentru creştere. Chevron a rămas. Rezultatul: 3 milioane de acri în 13 câmpuri neconvenţionale de petrol şi gaze de la o coastă la cealaltă.

„Nu am plecat niciodată”, spune directorul North American pentru petrol şi gaz, Gary Luquette. „Ştiam că aceste active moştenite aveau potenţial. Trebuia doar să ne dăm seama cum să dezvoltăm soluţiile tehnice, astfel încât să se intersecteze cu planul nostru de afaceri.” Acea soluţie tehnică a reprezentat combinarea forării direcţionale cu fracţionarea hidraulică („fracking”). Nu numai că Chevron dispune de destule terenuri cu argilă şistoasă, dar majoritatea au fost parte a companiei de atât de mult timp, încât le deţin cu totul. […] În timp ce dificultăţile logistice asociate cu puţurile de mare adâncime (majoritatea legate de presiune) au speriat companii precum Exxon, Chevron a semnat un parteneriat cu McMoRan Exploration pentru a obţine zeci de concesionări într-o licitaţie guvernamentală. Pe măsură ce urmărea McMoRan cheltuind mai mult de 1 miliard de dolari încercând să termine puţul Davy Jones, Chevron a început să foreze propriul puţ de foarte mare adâncime, dar pe coastă. Dacă va avea succes, aceste conducte Chevron din apropiere vor uşura semnificativ fluxul gazului pe piaţă. Este un exemplu clasic de „cap – câştig eu, pajură – pierzi tu”, spune Luquette de la Chevron: „Suntem bucuroşi să-i lăsăm pe alţii să-şi folosească banii pentru a demonstra cum se fac aceste lucruri”. Watson este, în ultimă instanţă, un pragmatic. Şi-a construit o relaţie atât de apropiată cu Jerry Brown, guvernatorul Californiei, încât cei doi au avut de curând o întâlnire privată, care a durat două ore, pentru a discuta despre nenumăratele probleme ale statului. Totuşi, nu-şi face iluzii: cetăţenii celui mai populat stat american detestă cea mai mare companie a lor (în funcţie de vânzări). Activiştii se strâng regulat în faţa casei lui Watson din enclava provincială Lafayette din Bay Area, pentru a protesta în legătură cu istoricul de mediu al Chevron, acuzându-l de muşamalizarea scurgerilor petroliere din Ecuador şi neglijenţa care a cauzat o explozie mortală în apele nigeriene şi o scurgere în apropierea coastelor braziliene. […]

„California a fost un deschizător de drumuri în multe domenii, iar majoritatea au fost pozitive în timp. Emisiile din aer au scăzut. Aerul şi apa statului sunt mult mai curate”, afirmă Watson. Şi totuşi „nicio afacere cu consum ridicat de energie n-ar alege să se mute aici. Deci ceea ce vei obţine este o migraţie a mediului de afaceri – o deindustrializare rapidă. Practic, California va exporta carbon şi locurile de muncă asociate acestuia”. În decembrie, Chevron a anunţat că mută 800 dintre cele 3.500 de posturi din sediul central de la San Ramon în Houston. Cu toate acestea, a recunoscut că, aşa cum se întâmplă cu California, se va întâmpla şi cu ţara. Dacă restul industriei poate fi acuzată de o gândire comună, de ce să nu profiţi la maximum de acest lucru? „Există o serie de beneficii în a fi aici”, afirmă el. „Ne oferă o fereastră către ceea ce o comunitate care nu se bazează pe petrol crede despre industria noastră. Acest lucru ne ajută să ne pregătim pentru ce observăm la nivel mondial.

TRADUCERE ŞI ADAPTARE DE PATRICIA MIHAIL

Postează un comentariu

sau înregistrează-te pentru a adaugă un comentariu.

*

Comentarii

Nu există comentarii