Cautare




, Staff

|
|

Banca viitorului

Când experiența clienților în relația cu banca devine mai importantă decât introducerea de noi produse, sub presiunea tehnologiei și pentru a-și menține profiturile, bancherii se conformează. Iar soluțiile precum Uber și Airbnb îi inspiră, nu îi sperie.
Portret_Ralph-Hamers_WP_AdamGrachten_5616x3744

Cu ochii pe noii giganți globali cu ADN digital și pe viteza cu care aceștia schimbă regulile jocului în toate industriile, ING Group a pus la punct o întreagă strategie globală bazată pe tehnologie, pe care o aplică de-acum trei ani. În acest mod, grupul cu active de 1.000 de miliarde de euro (de 12,5 ori mai mult față de sistemul bancar românesc, care are active de aproape 80 de miliarde de euro) a câștigat 3,3 milioane de noi clienți, de la 31,8 milioane, în 2013, la 35,1 milioane, în primul semestru din 2016. În plus, între 2012 și 2015, venitul net din dobânzi a urcat de la 11,7 miliarde de euro la 12,6 miliarde de euro, iar profitul înainte de taxe s-a majorat cu 67%, până la 6 miliarde de euro.

Noua versiune

Numai că băncile din cele 40 de țări în care este prezent ING Group se confruntă cu diverse provocări: rate reduse ale dobânzilor, creșteri economice mici, posibilități de expansiune reduse, reglementări excesive ale băncilor centrale și noi așteptări ale consumatorilor. La acestea se adaugă diversele decizii politice, precum Brexit-ul, care, de exemplu, a pus presiune pe euro.

„Lumea se schimbă mai repede decât am anticipat”, spune Ralph Hamers, CEO-ul ING Group, care și-a preluat funcția de la 1 octombrie 2013, odată cu noua strategie.

Așa că, din octombrie 2016 au trecut la noua versiune. „Trebuie să accelerăm, pentru a ne continua creșterea. Cum? Unde este viitorul? Vedem că avem tot mai mulți clienți care-și petrec timpul în lumea virtuală, pe Facebook și pe platforme precum Amazon. Este un mediu în care poți să împărtășești informații, să faci tranzacții, să faci totul. Vrem să creăm un ecosistem similar”, detaliază executivul a cărui carieră, începută în 1991, la 25 de ani, se identifică cu grupul financiar olandez.

Un Uber financiar

Mai exact, ING Group intenționează să creeze un ecosistem similar cu oricare platformă digitală, însă prin care clienții să-și clarifice temerile financiare. „Până acum credeam că trebuie să ne adaptăm modelul de business la realitățile locale, dar companiile tech ne-au arătat că nu acestea sunt așteptările clienților – să aibă o experiență locală. Facebook, Uber, Airbnb sunt la fel peste tot și interacționează la fel cu utilizatorii din țări diferite, prin aceeași platformă”, explică Hamers.

Astfel, clienții ING din toate țările vor dispune de același dashbord de unde vor putea face tranzacții și să-și administreze banii din orice țară, indiferent de dispozitiv. „Odată ce ai acest sistem, nu mai există limite în ceea ce privește numărul de țări în care poți fi prezent”, subliniază Hamers. El precizează și că, în mediul digital, riscurile de fraudă bancară sunt mai reduse decât în cazul furturilor obișnuite.

Reduceri de costuri și noi piețe

Investiții de 800 de milioane de euro va atrage noua strategie digitală, între 2016 și 2021, pentru a converti diferitele platforme existente și modul de abordare a clienților. Prin aceasta, olandezii vor face economii brute de costuri de 900 de milioane de euro și restructurări de 1,1 miliarde de euro. Și, da, orientarea spre tehnologie și eficientizarea promisă de aceasta nu înseamnă doar bucurii. ING va concedia 7.000 de angajați, în următorii trei-patru ani, dintre cei 52.000, mai ales în Olanda și Belgia.

Nu înseamnă că ING își va opri expansiunea, ci că se orientează spre țări cu mai mult potențial, printre care România, Germania, Spania, Australia și Italia, la care va adăuga noi birouri, în Suedia și Columbia.

De altfel, Germania este modelul de succes digital cu care se laudă ING. ING DiBa a devenit a treia bancă din sistemul bancar german, în doar 15 ani, ajungând la 8 milioane de clienți și activând doar online și mobile. În plus, este și lider în inovație – a introdus posibilitatea de a crea, prin aplicații video și de amprentă digitală, un cont bancar într-o oră și jumătate, față de două-trei zile, în sistemul clasic, obținând și o înjumătățire a ratei de fraudă.

În plus, extinderea pe digital înseamnă angajarea de salariați care au cunoștințe de IT. De exemplu, la București, ING își va dubla numărul de angajați din centrul IT deschis în 2015, de la 250 anul trecut până la 500 anul viitor. De asemenea, grupul le va face training-uri specializate actualilor angajați, pentru a ști să aplice noua strategie. „Însă băncile tradiționale nu vor dispărea, se vor transforma. Digitalul îi face pe clienți să simtă că dețin controlul propriilor finanțe și că au acces la mai multe informații, însă branch-urile vor rămâne. Branch-urile se vor transforma din locuri în care se fac tranzacții în spații de consultanță, atât pentru persoanele fizice, cât și pentru companii”, detaliază Hamers.

Creștere organică, inclusiv în România

În plus, strategia digitală și beneficiile acesteia îi face mai puțin interesați să se extindă prin cumpărarea altor bănci. „Dacă pot să cresc organic, de ce aș plăti ca să-mi dublez cota de piață «a(n)organic» și să moștenesc tot felul de probleme, după care să-mi pierd energia, banii și focusul încercând să fac integrarea noii bănci?”, subliniază Hamers, care reamintește că, în România, ING și-a dublat cota de piață, fără să facă achiziții, în câțiva ani – în 2015, ajungând la 6,3%, față de 3%, în 2008, iar acum este a șaptea bancă din sistem. În primele nouă luni ale anului trecut, față de perioada similară din anul anterior, profitul net al ING Bank România a crescut cu 56%, ajungând la 391 de milioane de lei, iar portofoliul de credite al băncii a avansat cu 29%, fiind de 17 miliarde de lei. Hamers nu exclude cu totul extinderea prin achiziții, însă numai dacă sunt adevărate oportunități: „Dacă oferi servicii «disruptive», așa ca noi, și dacă ne întoarcem la ADN-ul ING, nu avem nevoie de creștere «a(n)organică». Poate în unele țări, ținând cont de specificul local, trebuie să creștem «a(n)organic»”.

Cu toate acestea, executivul olandez care între 1999 și 2002 a condus biroul ING din România și care cunoaște bine piața bancară autohtonă spune că piața noastră „trebuie să se consolideze. O consolidare similară se întâmplă în Polonia, unde sunt bănci de vânzare, iar, prin extenso, în România  o vom vedea în următorii câțiva ani”. În prezent, nu se întâmplă consolidarea din cauza nesiguranței în ceea ce privește diversele reglementări (n.r. – Legea dării în plată și Legea conversiei francilor) și a lipsei de capital necesar. În plus, alte consolidări de sisteme bancare vor trebui să fie făcute în Germania și Italia, prognozează CEO-ul ING, sisteme care i se par, cum altfel, după mai bine de trei ani de mișcări „agile” – greoaie și ineficiente.

Postează un comentariu

sau înregistrează-te pentru a adaugă un comentariu.

*

Comentarii

Nu există comentarii