Cautare




, Staff

Auto |
|

Autonomie de business

Ce legătură este între cărți și un business de închiriere de autoturisme care avansează cu două cifre, de la an la an?
068 core Autonom 1

Afaceri de 15 milioane de euro a avut anul trecut BT Operational Leasing (BTOL), membră a Grupului Financiar Banca Transilvania, la o flotă de 3.000 de mașini adiministrate. Toate acestea se vor adăuga din acest an businessului Autonom, liderul pieței de închirieri auto, după o tranzacție care a fost semnată la începutul lunii mai și care se va finaliza în cursul acestui an, după ce va primi aprobarea din partea Consiliului Concurenței.

Astfel, Autonom ajunge la 500 de angajați, circa 5.000 de clienți corporate şi un parc auto de peste 8.000 de autovehicule. În plus, Banca Transilvania şi Autonom vor pune bazele unui parteneriat prin care clienții băncii vor avea acces la un pachet extins de servicii de mobilitate, care cuprinde leasing operațional, management de flote, asistență rutieră, închirieri auto şi închirieri auto cu şofer. Cumulând toate efectele tranzacției, businessul Autonom se poate dubla în acest an, față de nivelul de anul trecut.

Cum au ajuns doi frați din Piatra Neamț până aici? „Mie îmi crește inima când văd un puști de 21 de ani care citește în loc să se uite în zare sau să se uite la cine știe ce prostii pe telefon, în timp ce așteaptă clientul”, spune Dan Ștefan, care este, alături de fratele său, Marius, Managing Partner al grupului Autonom. Cei doi antreprenori români care au studiat în străinătate, la începutul anilor 2000 (Dan în Franța, iar Marius în SUA), au o strategie de business care include multe cărți. Într-o primă etapă, angajații trebuie să citească, în fiecare lună, cel puțin o carte de business sau din domeniile conexe, precum sociologie, putând să-și aloce un interval orar, chiar din timpul programului de lucru. „Ca să citești o carte de 400‑500 de pagini, în fiecare lună, îți trebuie un sfert de oră, în fiecare zi. Nu este un efort atât de mare. Mai importante sunt obiceiul și internalizarea. Este vorba de ce motivație găsește fiecare pentru a citi”, adaugă Dan Ștefan, care citește o carte pe săptămână. Pentru a avea timp să citească a renunțat la televizor, în urmă cu opt ani.

După acest prim nivel de motivare, se activează alte două: „presiunea” grupului, urmată de dorința oamenilor de a învăța pentru ei, nu pentru că le impune organizația. Aceasta din urmă a devenit un criteriu de selecție a angajaților Autonom. „În viitor, va fi vorba tot mai mult despre a te reinventa, nu despre a pune o etichetă – eu X sunt specialist în marketing –, pentru că este posibil ca, de exemplu, pentru două dintre subdiviziunile despre care zici că le stăpânești foarte bine să apară un algoritm care face mai bine. Capacitatea de învățare și de schimbare este dimensiunea motivației personale intrinseci, în care oamenii vor să se dezvolte și să fie mai buni. Din momentul acela este ușor”, punctează Dan Ștefan.

 

Criteriile de selecție a angajaților 

Din acest motiv, angajații sunt recrutați, în principal, pe criterii de soft skills, fiind mai important profilul moral al candidaților, în ce măsură se potrivesc cu valorile companiei. Restul abilităților se pot dobândi, în condițiile în care cele mai multe recrutări sunt la nivel de entry-level. „Aceste soft skills se pot simți destul de mult printr-o discuție relaxată pe diverse teme, pentru că nu este doar pur intelectual, ține și de inteligența emoțională”, subliniază Ștefan. Soluția de retenție găsită de Autonom este investiția în educația angajaților. Pentru fiecare angajat, compania alocă, anual, pentru training-uri, 500 de euro. La finele anului trecut, grupul Autonom avea aproximativ 390 de angajați, dintre care 280 ai Autonom Services, cea mai mare firmă din grup, în 44 de agenții din 33 de orașe. „Peste 30% din timpul pe care îl petrecem în firmă eu și Marius are legătură cu oamenii. N-avem departament de HR, director de resurse umane și, probabil, cele mai importante responsabilități pe care le are fiecare manager de la noi ține de resurse umane, de a găsi oameni potriviți, de a evalua, de a lucra pe un plan de carieră. Dacă vorbim de inovație, acolo suntem cei mai experimentați și inovativi: la modul cum lucrăm cu oamenii”, susține Ștefan. Dacă structurează inovația din companii sub forma unei piramide, alegoria preferată a lui Dan Ștefan, aceasta are patru niveluri, în funcție de cât de dese și de cât de frecvente sunt operațiunile și de cât de relevante sunt pentru companie. La bază sunt inovațiile legate de activitatea curentă, deasupra căreia se află nivelul la care se gândește toată lumea când vorbește de inovație: tehnologia. Cel de-al treilea nivel îl reprezintă strategia, respectiv un nou model de business, precum freemium sau o nouă platformă, sau un nou stil de a gândi businessul.

„Mai este un nivel aproape complet ignorat, în care nu prea s-a făcut inovație, în ultimii 100 de ani, decât cu câteva excepții: managementul. În viitorul care devine tot mai incert, volatil și schimbător, au rămas aceleași cinci direcții de management”, precizează Ștefan. Noile curente de management au apărut în anii `70-`80. Acestea puneau accent pe managementul participativ, pe self management, pe autonomie, dar dintre companiile care au încercat aceste tendințe puține au rămas pe piață. „Acum este un nou val, în care nu se mai crede într-un model de business, ci într-o variantă proprie fiecărei companii și într-o variantă foarte fluidă, în care, pentru noi, corpul sunt valorile și viziunea”, completează oficialul Autonom. În privința propriului model, cei doi frați s-au inspirat din cartea „Reinventing Organizations”, scrisă de Frederic Laloux’s.

 

Creștere de două cifre 

Grupul Autonom a fost un business de 24 de milioane de euro, în 2017, cu o structură de tip holding, sub umbrela Autonom International, iar pentru acest an și-a bugetat o creștere de 20% fără tranzacția BTOL. Aflat în dezvoltare accelerată, grupul de firme antreprenoriale are încă o creștere organică de peste două cifre, anual. „Nu suntem obișnuiți cu creșteri mici. De când ne-am înființat am crescut cu două cifre, dar nici n-am vrut niciodată să le facem nesustenabile”, subliniază Ștefan. Autonom Services, firmă de închirieri auto și de servicii de mobilitate, a fost înființată în 2005, la Piatra Neamț, iar extinderea în țară a început în anul următor. Este considerată un produs al crizei, aceasta fiind perioada în care a crescut și cu 50%, de la an la an.

Flota Autonom cuprinde aproximativ 4.000 de autoturisme, dintre care doar câteva sunt electrice, fiind destinate segmentului corporate. Aproximativ 80% din business este corporate, iar 20% retail, dar cel din urmă asigură o pondere mai mare din profit. „Unul fără celălalt nu se poate, pentru că unul ne ajută să ne acoperim costurile, iar altul să avem profit”, susține Ștefan. În ultimii ani, Autonom a mai dezvoltat externalizarea de flote. Deși această piață este dominată de actorii internaționali, Autonom s-a orientat spre servicii personalizate, care să acopere mult mai multe costuri și riscuri, și către firmele din țară. De asemenea, a început să ofere și leasing pentru diverse tipuri de echipamente, de la cele de producție până la cele pentru birouri. O potențială linie de business pentru Autonom este schimbarea din legea asigurărilor din 2016, care prevede că posesorii de poliță RCA au dreptul, în cazul în care autoturismul devine indisponibil, după un accident, să primească o mașină la schimb, care este deja plătită din poliță.

Pentru a crește businessul, cei doi acționari n-au luat niciun dividend, de la înființare până în prezent, preferând să reinvestească tot profitul. „Ne-a ajutat să creștem mai solid. Nu doar că nu au rămas acolo dividende nerepartizate, ba chiar, în 2016, am crescut capitalul social, de la 5 milioane de lei la 20 de milioane de lei”.

La finalul anului 2015, Autonom a preluat Vehicle Management Systems (VMS), firmă care închiriază mașini cu șofer, deoarece era mai simplu decât să construiască de la zero un asemenea business.

La VMS apelează firmele care au expați sau cei din profesiile cu un grad ridicat de venit, precum avocații, consultanții financiari, auditorii, sau pentru anumite evenimente. „Când nu conduce autoturismul și stă în spate, un avocat poate să încaseze de 10 ori sau de 20 de ori mai mult decât factura pe care trebuie să ne-o plătească nouă”. În primul an în noua formulă, VMS a crescut cu 50%, iar anul trecut a urmat o nouă creștere de 50%, până la o cifră de afaceri de 2 milioane de euro, care este prognozată pentru acest an la 2,5 milioane, un plus de 25%.

 

Cuceritorii

Din 2014, Autonom se extinde în străinătate. A început cu Ungaria, în august 2014, iar, la mijlocul anului trecut, a deschis o unitate în Serbia. Firma din Ungaria a ajuns la nivelul unei agenții mari din România, cele două agenții din Budapesta și Debrecen având o cifră de afaceri cumulată cât cea a agenției din Timișoara, respectiv 5% din rezultatele grupului. Dar Ștefan consideră că extinderea în exterior a Autonom este de-abia la început. „Țările din Balcani probabil că și-au lins rănile după ceea ce s-a întâmplat acolo în anii `90 și se dezvoltă. Sunt departe de unde au fost, dar se dezvoltă. Am găsit acolo o foame de dezvoltare, nu doar de consum, cât de a face lucruri. Plus că impresia mea este că se asociază mai bine decât românii.”

Cele două criterii după care își ghidează extinderea în jurul României sunt structura piețelor, dacă este loc și dacă se pot diferenția, și proximitatea geografică. Autonom își bazează extinderea și pe faptul că, în Europa Centrală și de Est, companiile globale de închirieri mașini nu sunt prezente direct, ci prin francize, și activează doar jucătorii globali de pe piața leasing-ului operațional. „Autonom s-a extins în jurul țării, în primul rând, pentru a testa tot felul de direcții și face parte din modelul nostru de creștere – încercare și eroare. Viziunea noastră este să testăm tot felul de lucruri încă de la început, dar să le aplicăm doar în momentul în care ne-am convins că putem veni cu un avantaj competitiv major, adică să fim primii care o fac într-un stil mare”, prezintă Ștefan.

Adică nici prea târziu. „Noi avem un mare avantaj în piețele în dezvoltarea așa cum este România. Pe de o parte, avem timp să ne pregătim, pentru că există o latență în progres, deși, uneori, sărim și etape și folosim softuri mai moderne decât firmele globale, pentru că nu suntem captivi, într-un mod de lucru automat, ceea ce aduce tot felul de reduceri de costuri. Dar avantajul latenței este că suntem într-o economie mai la margine și, pe radarul investițiilor internaționale, piața noastră este mică, nespectaculoasă, la nivelul Europei și la nivel global, așa că nu se începe cu România. Astfel, avantajul este că putem citi ziarul de mâine azi”, detaliază Ștefan. 

Cei doi parteneri Autonom se inspiră și din ceea ce se întâmplă în businessul din SUA și în cel din Asia, fără să ocolească ideile apărute în Polonia, Ungaria sau Cehia. În ceea ce privește lipsa modelelor de reușită de extindere românească, una dintre cauzele identificate de Ștefan este lipsa de capital a companiilor autohtone, capitalismul nostru fiind tânăr, comparativ cu alte țări. „O altă dimensiune, care nu trebuie deloc ignorată, este culturală, istorică – nu prea am fost cuceritori, de-a lungul anilor, doar ne-am apărat țărișoara și neamul, și nu prea avem încredere să ne ducem și să ne dăm seama că sunt oameni și pe acolo și, din anumite puncte de vedere, faptul că am reușit aici într-un mediu uneori mai ostil poate să ne dea niște atuuri într-un mediu așezat”, susține Ștefan. Când spune de un mediu așezat, se referă inclusiv la Ungaria unde, în ciuda coloraturii lor politice, cu ingerințele din economie, și a unor taxe suplimentare – comparativ cu România, taxele pentru un autoturism sunt cu aproape 100 de euro, pe lună, în plus. „Dacă tarifele sunt mai mari, nu este o tragedie, că nu se schimbă. Ții cont de ele, le pui în business plan, oricum tarifele și salariile sunt mai mari”, menționează Ștefan. Mai mult, în țara vecină, Fiscul local a invitat reprezentanța Autonom doar ca să îi cunoască echipa, să le spună „Bun venit”, să le dea informațiile necesare și să le ureze succes. „În România nu face nimeni asta, nici măcar cei care sunt plătiți pentru asta. Sunt doar niște diamante în noroi, câte un primar, câte o organizație”, observă Ștefan.

Antreprenorilor care vor să se extindă internațional Dan Ștefan nu le recomandă să se bazeze doar pe intuiție, în condițiile în care, de obicei, o folosesc pentru multe decizii. „La decizii complexe, creierul începe să ne păcălească, pentru că nu funcționează bine cu variabile complexe sau complicate și de asta ne ajută statisticile, cercetările. De multe ori rezultatele sunt contra intuitive”, precizează Ștefan.

 

Afacere de familie

În 2016, în paralel cu VMS, Autonom a mai integrat în grup Ștefan și Compania, firmă înființată de părinții lui Dan și Marius Ștefan, în 1991, la Piatra Neamț, care derulează operațiuni de service, de magazine de piese auto și diverse accesorii. Compania deține două service-uri auto în Piatra Neamț, iar Dan și Marius se ocupau de câțiva ani de managementul acesteia. Ștefan și Compania are, anual, afaceri de două milioane de euro.

„Am testat la un moment dat ideea de a face o rețea pe businessul lor, dar ne-am dat seama că modelul de business validat are o cultură destul de diferită de ceea ce facem noi. Trebuie mai mult control. Noi lucrăm la distanță, cu foarte multă autonomie și avem foarte multă încredere în oamenii cu care lucrăm, încredere care nu ne este înșelată, dimpotrivă”, explică Ștefan.

Autonom face parte din organizația Family Business Network, care definește afacerile de familie ca fiind cele din care familia deține minimum 25%. „Pentru mine, un business de familie înseamnă mai mult o gândire pe termen lung, unitate, nu neapărat că trebuie să fie din familie, ci un business organic, în care nu ai un orizont imediat de exit. Bineînțeles că și într-un business de familie poți să faci tranzacții, dar businessul principal rămâne același și ești mai prezent. Într-un business de familie, nu este vorba doar de o firmă care vrea să facă profit, este un spirit, o viziune care transcede un pic profitul. Nu ignorăm importanța profitului, dar trebuie să avem și colegi fericiți, să avem un impact pozitiv în comunități. După cum s-a văzut și în ultima criză globală puternică, un business de familie este mai rezistent, pentru că există acea moștenire”, subliniază Ștefan.

Pentru că sunt o afacere de familie, au evitat o listare, deși s-au extins din investițiile personale făcute pe Bursa de Valori București. Dar iau în calcul vânzarea de obligațiuni pe bursă, dacă vor avea nevoie de finanțare. Dan Ștefan face parte și din boardul Bittnet, prima companie de IT de la noi listată pe AeRO, piața secundară a BVB.

 

Business angel

Frații Ștefan sunt și investitori de tip business angel, fiind interesați să preia între 20% și 30% din companii din diverse domenii, cărora le pot accelera semnificativ dezvoltarea. „Nu prea îmi place mie cuvântul de înger, pentru că îngerul are și sabie. Cel mai bine este un investitor de scale-up. Companiile la care ne uităm sunt cele care au cifre de afaceri de unul – două milioane de euro, dar întâmpină dificultăți, intră într-o criză de creștere, care nu le neagă modelul de business, dar poate au o problemă de lichiditate”, explică Ștefan.

Un criteriu foarte important pentru aceste investiții este că acționarii Autonom pot contribui cu mai mult decât cu bani. „Dacă este nevoie doar de bani, îi pot găsi și în altă parte. Trebuie să fie acei smart money, cei care nu vin doar cu suma, ci cu ce mai pot aduce în plus: un acces la finanțare, reputația este foarte importantă. Modul de lucru în care suntem organizați, sistemele și back office-ul de la Piatra Neamț, pentru financiar și tehnico-administrativ, care are aproape 100 de oameni, permit să fie folosite ușor și pentru alte businessuri”, detaliază Șerban.

În loc de concluzii, Dan Ștefan se pregătește de o nouă criză importantă. Ce înseamnă să fii pregătit? „Să nu fii la limită cu gestiunea financiară, să ai ceva resurse, o flexibilitate, ceva clienți sănătoși, chiar dacă o parte vor fi afectați, dar să nu fie afectați toți, în același timp. Să ai tot felul de scenarii, să ai linii de finanțare. Aici obligațiunile sunt o variantă bună, astfel încât să poți să continui, să arăți bine ca firmă, să fii în dezvoltare și să ai mecanisme prin care să iei repede decizii și oamenii să se miște.”

Postează un comentariu

sau înregistrează-te pentru a adaugă un comentariu.

*

Comentarii

Nu există comentarii