Cautare




, Contributor

Contributor

Opinii |
|

Ascensiunea și decăderea capitalismului managerial

Istoria evoluției organizațiilor for profit din momentul nașterii lor, pe la jumătatea secolului al XIX-lea, ilustrează cel mai de succes, cel mai reprezentativ și cel mai longeviv produs al lumii moderne.
076 core Dorin Bodea 1

Capitalismul și democrația păreau a-și fi găsit un „mariaj“ satisfăcător în cadrul organizațiilor moderne. Peter Drucker a numit managementul resursa centrală nevăzută a societății, care a făcut posibilă existența secolului XX, definit, în bună măsură, de o economie organizațională. Este evident că cei mai mulți oameni preferă să lucreze în organizații. Dar organizațiile depind de management, clienții depind de management. Iar reușita managementului a constat, în bună măsură, în a-i convinge pe cei mai vrednici și talentați oameni că merită să li se alăture, că reprezintă locul potrivit atât pentru dezvoltarea și autorealizarea lor, dar și pentru îmbunătățirea stării lor materiale.

Prin structura lor ierarhică și modelul de conducere, cultura și climatul organizațional, modul de selecție a competențelor, organizațiile moderne au reușit să imagineze în mod susținut nu doar metode noi de creștere a productivității și a profiturilor, ci și idealuri înalte și valori nobile cu impact social pozitiv, care le dau un sens mai larg și o lungă durată de viață.

Iar managementul, în special conducerea de la vârful multor organizații moderne, care a adoptat asemenea strategii și practici, merită felicitată pentru toate aceste realizări. Dar condiția succesului tuturor acestor organizații demne de admirat a constat, în bună măsură, tocmai în capacitatea lor de a-și alege executivii potriviți idealului lor de dezvoltare și de a se debarasa de cei nepotriviți.

Și dacă facem o retrospectivă a secolului XX, directorii executivi potriviți n-au fost nimeni alții decât cei care au făcut mai mult decât au spus, cei care au fost consecvenți cu declarațiile și acțiunile lor, cei care s- au lăsat definiți de idealuri înalte și valori nobile. Ei au fost „supraoamenii organizațiilor moderne“, construind împreună cu alții un context potrivit pentru cucerirea unor progrese remarcabile.

Ascensiunea spectaculoasă a capitalismului managerial pe tot parcursul secolului XX se datorează acelor „supraexecutivi“ care au reușit să modeleze organizații cu idealuri și valori împărtășite de cei mai mulți angajați, care să stimuleze imaginația și creativitatea colaboratorilor, să dezvolte și să capitalizeze potențialul uman și intelectual al acestora.

Și cu toate acestea, astăzi suntem în impas. Avem de-a face cu un declin al încrederii populației generale în noile organizații și, mai ales, în conducerea de la vârful acestora. Suntem pe cale ca, într-un viitor nu foarte îndepărtat, să asistăm la dispariția simbolului lumii moderne, în forma pe care o cunoaștem astăzi. Și asta pentru că tot mai mulți angajați nu mai percep noile organizații ca pe un loc potrivit dezvoltării și valorificării potențialului uman și un cadru favorabil construcției împreună a unui produs sau serviciu care să conducă la îmbunătățirea vieții oamenilor. Iar fără această implicare și dedicare a noilor angajați, noile organizații postmoderne sunt mult mai fragile și mai instabile decât surorile lor din trecut.

De ce se întâmplă asta? De ce managementul, în economia organizațională de astăzi, are o reputație atât de proastă? De ce, așa cum spunea Drucker, atât de mult din management constă în a îngreuna munca oamenilor? De ce managerii de vârf, se întreabă jurnalistul Simon Caulkin, „construiesc încă organizații de producție în masă potrivite pentru secolul XX, bazate pe ierarhie, standardizare și conformitate, în detrimentul zonelor flexibile, în care omul este pionul central, în care tehnologia nu este o amenințare, ci un partener, atât pentru angajați, cât și pentru clienți?“

Și de această dată, managementul, în special conducerea de la vârful organizațiilor merită toate „felicitările“. Declinul încrederii, a implicării și loialității majorității angajaților, participanți la viața organizațională este consecința faptului că managementul noilor organizații nu mai reușește să creeze un context atractiv, favorabil performanței prin inovare, dar și care să incite și să promită ceea ce noii lor colaboratori așteaptă. Teoria clasică a managementului, a lui Max Weber, fundamentată pe ierarhie și birocrație nu mai este de actualitate. Noile organizații sunt adevărate comunități și, din ce în ce mai puțin, linii de producție pe bandă rulantă. Perceperea angajaților din perspectiva managementului ca pe niște resurse și nu ca potențialii lor colaboratori, care-și asumă rolul de antreprenori, parteneri în dezvoltarea organizației pe termen lung, limitează orice construcție organizațională împreună cu aceștia.

Din aceste motive, astăzi avem nevoie, poate mai mult decât oricând, de un nou tip de conducere la nivelul de vârf a organizațiilor. Avem nevoie tot mai mult de antreprenoriat și leadership, dar care să fie susținute de un management eficace.

Warren Bennis spunea că „managerii fac lucrurile corect, liderii fac lucrurile corecte“. Iar noi am putea completa că antreprenorii sunt cei care prin inovare, inițiativă, asumarea riscurilor și a rolului de proprietar creează plusvaloare organizațiilor, având un impact social pozitiv.

Echilibrul dintre practicile manageriale, de leadership și antreprenoriale la vârful organizațiilor duce la crearea ecosistemului conducerii și la reușita acestuia în obținerea unor performanțe excepționale.

Dezechilibrul lor duce la anomia organizațională. Astfel, prea mult management duce la birocrație excesivă, prea mult leadership duce la prea multă comunicare și prea puțină implementare, iar prea mult antreprenoriat înseamnă prea puțină structurare și prea multă dezorganizare.

Asigurând o doză adecvată de management, leadership și antreprenoriat, noul tip de conducere poate crea un adevărat ecosistem organizațional, în care viziunea și prioritățile afacerii, echipa de conducere și cultura organizațională se completează într-un model de colaborare eficace la nivelul întregii organizații.

Noul model de conducere la vârful organizațiilor va trebui să-și recâștige încrederea organizațiilor- comunități, investind încredere și autonomie și căutând să nu folosească excesiv mecanismele de control și sistemele de informații.

Jim Collins, în cartea sa Good to Great, afirmă că organizațiile care reușesc să obțină rezultate excelente nu erau foarte concentrate pe managementul schimbării, oferirea de direcții și motivarea oamenilor pentru că aceștia știau ceea ce aveau de făcut și își doreau să facă o muncă eficace și să aibă realizări care să-i reprezinte. Iată rezultatul încrederii și autonomiei, al perceperii subordonaților ca parteneri.

În sfârșit, noul tip de conducere nu trebuie să cadă în capcana reducționismului, a creșterii eficienței prin reducerea cheltuielilor. Cu alte cuvinte, capcana este cea a maximizării rezultatului pe termen scurt în detrimentul dezvoltării. Așadar, CEO-ul nu trebuie să se comporte ca un COO, ci să-și asume misiunea de a „străluci“, de a dezvolta organizația astfel încât să reziste mult timp după ce el nu va mai fi la conducerea acesteia.

Doar că multe din capcanele conducerii de la vârful organizațiilor sunt cauzate de managementul deficitar al executivilor, de un ego superior, înfumurat și lacom care, în lipsa unor valori și principii nobile, distruge totul în calea lui.

Deloc consecvenți cu declarațiile și acțiunile lor, cu un ego plin de sine, sigur pe sine, pompând masiv în dezvoltarea carismei și a abilităților de influențare și persuasiune, „supraoamenii noilor organizații“ (managerii de vârf) riscă să devină în curând „ultimii oameni“. Păcălesc adesea pe termen scurt, iar inevitabilul se produce de la sine.

Sigur că pe măsură ce organizația crește, le este tot mai greu să se distanțeze de media societății sau comunității în care se află. Dar aici se ascunde esența rolului și a misiunii conducerii executive: reușita de a păși în zona de referință prin căutarea continuă a excelenței, a autoperfecționării. Dar, în realitate, în cele mai multe companii, executivii lor nu reușesc să remodeleze cultura organizațională pentru că ei înșiși nu împărtășesc noile idealuri și valori. Iar inconsecvența lor distruge încrederea și loialitatea, pierde implicarea.

Vorbim aici despre mediocritatea și incompetența conducerii executive generate, în special, nu de slaba dezvoltare a unor abilități tehnice și comportamentale, ci de lipsa unor valori și idealuri care sa le dozeze adecvat eficacitatea lor practică. Astfel, mediocritatea și incompetența nu sunt altceva decât alegeri ale executivului care macină tot mai multe dintre noile organizații, iar cel mai mare pericol pentru viitorul acestora este reprezentat nu de părăsirea lor de către angajații talentați și performanți, ci de păstrarea modelului actual de management de la vârful acestora. Căci acesta reprezintă principala cauză a „răului“ organizațiilor postmoderne.

Iată de ce, în ultimii ani, asistăm la un declin dramatic al capitalismului managerial. Iată de ce majoritatea angajaților multor organizații consideră că cel mai mare „rău“ la locul de muncă este managerul lor și nu stau prea mult pe gânduri când aleg să schimbe compania.

Noii executivi ai organizațiilor postmoderne au misiunea să joace rolul „supraoamenilor“, dar adesea ei se comportă ca „ultimii oameni“. Iar acesta este și scenariul terifiant al lui Nietzsche, o lume condusă de „ultimii oameni“, care și-au pierdut idealurile și aleg calea ușoară a mediocrității și a incompetenței. Cultul superiorității și maximizarea intereselor pe termen scurt sunt două semnale irefutabile ale mediocrității și incompetenței la vârful piramidei.

Viitorul noilor organizații va depinde de modul în care noua filozofie a conducerii acestora va fi dedicată urmăririi unor idealuri înalte și valori nobile, care să recâștige încrederea, implicarea și loialitatea noilor angajați (colaboratori).

Iar noua filozofie a conducerii de vârf a organizațiilor postmoderne n-ar putea fi imaginată în absența unei atitudini potrivite construcției, care să derive din forța împărtășirii idealurilor personale și din coerența sistemului propriu de valori.

Numai aici se poate găsi sursa dozării corespunzătoare a practicilor și comportamentului conducerii, a motivației corecte și a voinței consecvente de a construi o organizație sănătoasă și durabilă. Iar alegerea și practica modestiei și a consecvenței conducerii executive nu reprezintă altceva decât întruchiparea forței valorilor și a idealului urmărit de către aceasta.

Postează un comentariu

sau înregistrează-te pentru a adaugă un comentariu.

*

Comentarii

Nu există comentarii