Cautare




, Staff

Editor-in-Chief Forbes România

Servicii financiare |
|

Andreea Voinea, BCR: Avem de-a face cu o schimbare de paradigmă în dezvoltarea relației cu clienții

Cât de pregătite sunt companiile din România pentru creștere? Aceasta este premisa care a stat la baza celei mai recente campanii a Forbes România, care a invitat directori relevanți din domeniul resurselor umane pentru a fi parte a unui proiect editorial integrat (print/online/video) care vorbește despre creșterea economiei prin creșterea fiecărei companii și a fiecărui lider în parte.
Andreea Voinea 2

Găsiți mai jos chestionarul trimis invitaților de către Forbes România și răspunsurile Andreei Voinea, directorul de resurse umane al BCR.

1. Care sunt cele mai importante direcții în care a crescut organizația/compania dumneavoastră în ultima perioada?

2. Ultimii ani au fost un test de leadership și de strategie pentru toate businessurile și pentru toți leaderii activi în piață. Care credeți că sunt cele mai importante trei lucruri pe care le-a învățat compania dumneavoastră în ultimii șase ani?

3. Cum ați putea descrie ultimul an, din punctul de vedere al dinamicii companiei Dumneavoastră?

4. Cum ați descrie sentimentul general din organizație în acest moment?

5. Cum credeți că va fi abordată revenirea creșterii de către organizația Dumneavoastră?

6. Cum credeți că trebuie abordată creșterea, după o perioadă marcată de pesimism, în așa fel încât organizația să obțină rezultate maxime din trendul pozitiv?

1. DIRECȚII DE CREȘTERE.

În ultimii 3 ani, BCR a trecut printr-un proces de transformare de mare amploare, care a presupus schimbări atât din perspectiva structurii organizaționale, a proceselor, dar și prin implementarea unor noi modele de business. Una dintre lecțiile importante învățate de bănci în perioada crizei a fost legată de faptul că o creștere sănătoasă înseamnă vânzări de calitate, corelate cu un management prudent al riscului.

Vezi aici răspusnsurile altor directori de resurse umane

Programul de transformare a băncii a avut ca obiectiv special pregătirea băncii pentru creștere sustenabilă. Un demers important întreprins de BCR, anul trecut, a constat în angajarea a 400 tineri absolvenți în rețeaua de retail cu scopul de a aduce un suflu nou în dezvoltarea relației cu clienții băncii. Programul X-polenizare este un alt pas esențial întreprins de BCR pentru a înțelege mai bine nevoile reale ale clienților nostri și provocările pe care le au colegii din front office.

În cadrul acestui program toți managerii seniori din sediul central BCR (top management, directori executivi și șefi de departament) au petrecut o săptămână într-o unitate bancară, activând în poziția de consilier client zona rapidă. Au preluat solicitările clienților, au efectuat operațiuni bancare (încasări rate de credit, încasări facturi pentru utilități etc.), au promovat produsele și serviciile BCR și au contactat telefonic clienții. Programul este încă în desfășurare, însă managerii au venit cu soluții de îmbunătățire a fluxurilor, a proceselor și produselor noastre, iar o parte dintre recomandări sunt deja implementate.

Din punctul de vedere al strategiei de HR, acest lucru s-a tradus în regândirea joburilor de vânzare. Avem de-a face cu o schimbare de paradigmă în dezvoltarea relației cu clienții. Dacă acum câțiva ani discutam de funcționar bancar, astăzi vorbim de consultant financiar, care înțelege toate etapele ciclului de viață bancară a clienților și propune soluții care măresc bunăstarea și siguranța financiară a acestora pe termen lung.

2. LUCRURI ÎNVĂȚATE.

Prima lecție aș numi-o creștere sănătoasă. Experiența creditelor neperformante și managementul prudențial al riscului reprezintă principala lecție învățată de bănci în perioda crizei. BCR și-a asumat decizii grele de curățare a portofoliului istoric și a facut pași semnificativi în schimbarea modelului de business pentru a-și asigura o creștere sustenabilă pe termen lung.

A doua lecție importantă este legată de gestionarea proceselor de schimbare.

Înainte de a trece la acțiune, am învățat că trebuie să alocăm timp suficient pentru pregătirea schimbărilor. Atunci când planurile de schimbare sunt gata, implementarea trebuie să se facă rapid. Odată ce deciziile grele au fost luate, schimbările trebuie comunicate transparent, pentru a opri zvonistica; oamenii tind să umple lipsa de informație cu opinii negative.

Există un anumit nivel de schimbare pe care organizația o poate absorbi. De aceea, e esențial să prioritizezi schimbările și să le implementezi pe cele cu impactul cel mai mare. A treia lecție este legată de versatilitatea talentelor. Criza ne-a învățat că trebuie să fim pregătiți în orice moment, să ne reinventăm, iar soluțiile vechi nu funcționează întotdeauna.

De aceea, avem nevoie să dezvoltăm talente versatile pentru că perioada managerului de vreme bună a apus. Talentul versatil este performant nu numai în situații de „business as usual”, ci este capabil să facă față situațiilor stresante o perioadă îndelungată de timp și poate lua decizii rapid. Managerul zilelor noastre trebuie să fie capabil să inițieze şi să susțină procesele de schimbare pe termen lung, să fie confortabil cu incertitudinea și să fie conștient că în situații de schimbare, trebuie să caute permanent soluții creative. Pentru a dezvolta versatilitatea, foarte utile sunt crearea de traiectorii de carieră

cross-funcționale și oferirea unor experiențe critice pentru dezvoltarea abilităților de a acționa în situații de incertitudine.

3. DINAMICA ULTIMULUI AN.

A fost un an în care au început să se vadă roadele schimbărilor structurale demarate în anii precedenți. Am lăsat în urmă moștenirea creditelor neperformante și ne îndreptăm spre creștere sănătoasă. Anul trecut, am demarat un proces important de reclădire a culturii noi a BCR. Pentru că se spune că, atunci când contextul se schimbă, este un moment foarte bun pentru crearea unei noi culturi, am pornit la acest drum promovând principii, valori și competențe noi care reprezintă repere morale și de comportament cruciale pentru viitorul nostru.

De exemplu, una din componentele majore ale acestui program a fost selectarea a 46 de ambasadori ai valorilor BCR (Arhitecții BCR), care sunt exemple de rol pentru valorile băncii în comunitățile în care acționează, și care sunt responsabili cu diseminarea acestor valori către toți angajații băncii. Mai mult decât atât, aceștia au rolul de a colecta și transmite feedback-ul angajaților către top managementul băncii. Până în acest moment, Arhitecții BCR au avut întâlniri directe cu peste 3.000 de colegi din bancă și vor urma încă pe atât.

4. SENTIMENTUL GENERAL ACTUAL.

Este un sentiment puternic de încredere că BCR a pornit pe un drum corect, dar și satisfacţia de a fi făcut constant ceea ce trebuie, pe parcursul acestei perioade de transformare, având în vedere că eforturile și sacrificiile au fost substanțiale.

Este important faptul că rezultatele au început să apară și aceasta susține premisele unei transformări de succes. Suntem cea mai mare bancă din România și angajații noștri sunt mândri de acest lucru. Într-o organizație de mărimea BCR, poți face diferența și oportunitățile de carieră sunt pe măsură.

5. REVENIREA CREȘTERII.

Cu optimism, dar și cu prudență. Mai sunt multe de pus la punct, dar cred că avem un avantaj față de unii dintre competitorii noștri importanți prin faptul că BCR și-a asumat deja deciziile dificile și transformările de anvergură ale băncii au început să genereze rezultate. În plus, acompanierea transformărilor culturale de care vorbeam are o susținere puternică din partea top managementului băncii și a grupului Erste, iar aceasta contează enorm în economia succesului.

Această perioadă este definitorie pentru noi și pentru încheierea unui ciclu critic de transformare de care banca avea nevoie și care va produce o reașezare pe piața bancară printr-un nou mod de a face banking. Calitatea oamenilor, saltul tehnologic și implementarea unor procese care racordează produsele și serviciile bancare la realitățile pieței sunt aspectele pe care le avem în vedere pentru a susține acest nou mod de a face business.

 

Vezi aici răspusnsurile altor directori de resurse umane

Postează un comentariu

sau înregistrează-te pentru a adaugă un comentariu.

*

Comentarii

Nu există comentarii